公司干部座谈会上发言稿

建筑公司干部座谈会上发言稿
在座的每一位同志都结合自己的岗位和认识，围绕企业人、财、物、收入、管理、市场，作了一个很好的发言，我感到大家对问题的认识是透彻的，忧患意识是浓厚的，改变企业面貌的愿望是强烈的。面对这些干情民意，我觉得建筑板块的新班子责任重大，成都建设责任重大，我们有责任、有义务团结带领大家克服艰难险阻，走向美好明天。下面，我讲两点，一是树立四个正确认识；二是抓好七项工作。

一、树立四个正确认识。

1、正确认识建筑分公司（四公司）的历史，坚定信心。

建筑分公司这两年是困难一些，但建筑分公司的历史是光荣的。过去，四公司每每在大包项目上都是夺第一、争荣誉的，干的活常常是一片赞扬，硬仗、恶仗，十九冶首先想到的是四公司，历史上我们做得好，现在同样能做得好。我从不认为咱们这一代建筑人比别人笨、比前人笨，特别是近年来，在和平经理的努力和集团帮助下，我们减轻了许多负担，在客观上为我们发扬光荣传统，坚定发展信心，勇敢参与竞争，重塑土建形象，重振土建雄风，创造了极好的条件，我们没有任何理由气馁。

2、正确认识建筑分公司的现状，奋力拼搏。

建筑分公司能够运行到现在，干部员工是有成绩的，大家在各自的工作岗位上任劳任怨，兢兢业业，为企业的正常运转做出了贡献，绝大多数同志是愿意把企业搞好的，但由于人才、理念、机制、做法上如大家所述的种种不足，导致了我们举步维艰。要想改变这种现状，我们必须下大力气改革一切影响发展的桎梏，用真功夫创造一切有利于发展的条件，群策群力，众志成城，奋力拼搏，用汗水、智慧和勇气救自己，发展自己。

3、正确认识加入成都建设的问题，听从指挥。

集团在总结以商砼为主业的开发公司近年来发展经验的基础上，决定将土建板块与商砼板块联合在一起发展，成立了成都建设公司。这样成立的新公司产业结构非常合理，有利于产业互动，为建材、市政、房建、工建协调统筹发展创造了条件。但是，整合不是万能的，企业的发展需要大量艰苦细致的工作，收入的提高也要靠换取效益后才能实现。一切认为整合就能自然发展，整合就能收入提高的思想都是错误的。即便是新公司组合在一起，也是需要有计划、有步骤的进行。人员进成都要根据项目需要而定，遗留问题要有专人下大力气解决好，在手的项目要组织实施好，新开工的项目要积极做好准备工作，债权债务清理也要一件一件办理，这许许多多的工作都需要统一指挥，按部就班的进行。希望大家坚决服从以葛庆钢为首的新班子的组织调动和工作安排，有条不紊地将各自的工作做好。

4、正确认识当前首要的目标和任务，理清思路抓紧干。

Xx董事长在10月28日成都建设成立会和11月3日成都建设创先争优“新台阶，新忧患”座谈会上，两次提出成都建设的首要目标是做大做强，快速发展。当前，在成都建设建筑板块上，三大事情急需解决：一是遗留问题；二是内部管理升级问题；三是在手工程和市场开拓问题。归纳起来，建筑板块当前的工作思路就是“围绕一个目标，干好三件事情”，即：围绕做大做强快速发展的目标，一手抓遗留（问题），一手抓治理，一手抓发展。希望大家能据此制定出切实可行的计划措施，抓紧实施，切实把这一思路落实好、执行好，以最快的速度做出成效。

二、认真抓好七项工作。

1、认真抓好人才队伍建设。对于建筑分公司人才的现状，连Xx董事长都曾表示过忧虑。建筑板块的领导要高度重视人才队伍建设，牢固树立人才是企业第一生产力的观念，切实落实人才先发展的新思路，对于那些为企业贡献大的人才，要让他们的收入先提高起来，对于企业内部人才要尽力挖掘、使用、培养，借出去的人才要尽力吸收回来，对新分的大学生要确保他们的基本待遇，真心实意的关心、培养和使用他们，对由于企业扩张带来的新的人才需求，要加大市场化配置力度，总之，让人才队伍尽快壮大起来，支撑发展需要。

2、认真抓好营销工作。营销部门是企业的第一车间，营销工作是企业发展的基石，硕大一个建筑分公司，专门从事营销的人仅四个，这可以说是企业现存问题中最严重的一个，一定要下决心改变局面。首先，营销人员要配足配够；其次，营销部门的工作条件要优先考虑；三要在营销系统建立以订单论待遇的考核机制；四要认真理清营销管理思路，制定营销管理办法，创新营销管理理念，活化营销管理策略，要力争在较短的时间内，在市政、房建、工矿等项目建设领域有大的、全面的突破。集团公司在成都建设有限公司成立前期，给予我们大力扶持（富士康项目），但我们自己要立足市场，独立生存，不能永远靠照顾。

3、认真抓好精细管理工作。要树立以项目管理为核心，以综合管理为支撑的全面精细管理新思想，坚决贯彻好Xx董事长对项目成本管理提出的“全、算、技、正”四字方针，以对企业高度负责的精神，铁腕抓好超付工程款、不计量、材料浪费、沟通失调、项目管理人员作风不正等项目管理通病的整治工作，要设置企业管理的高压线，谁碰谁倒霉！要强化项目运作风险的“预控、程控和尾控”，消灭亏损项目和亏损项目管理者，要营造“精细管理光荣，粗放管理可耻”、“赚钱获利光荣，亏损舍本可耻”的企业管理文化，全力以赴提高项目管理在企业链条中的二次经营水平。

4、认真抓好机制建设。单位好不好，与机制活不活关系巨大。一是在分配机制上，要突出关键岗位，主要贡献人员的劳动价值，为企业烧开水的和挣大钱的劳动，我们都需要，但是由于二者岗位的可替代程度不同，所创造的剩余价值不同，决定了二者劳动的收入水平是不同的，不能“一视同仁”，要允许一部份人的收入水平通过劳动贡献先提起来，带动大家共同享受（不是同等享受）企业的发展成果，要对企业员工的贡献形成梯度认识，拿得低的心服口服，拿得高的心安理得，这样才能把建筑“这盘棋”下活。二是在用人机制上要坚持正确的用人观，用“关系无用，立身靠干”的思想引导企业干部职工，要站在企业发展全局看待用人问题，对那些以厂为家，事业至上，工作勤恳，贡献突出，能耐显著的人，即使有点小毛病也要大胆使用;对青年人才，只要没有大的致命缺陷（如损公肥私）,愿意为企业发展做贡献的，都要大胆给平台锻炼和展示，不能处处事事求全责备；对各公司汇聚在建筑板块的人才，都要平等对待，“五湖四海”，团结大家一道为企业做贡献。三是在市场合作机制上，要尊重市场游戏规则，提升招投标运作的水平和能力，要掌握使企业获利最大化的渠道和技巧，要通过双赢的方式结交越来越多的能够对企业提供帮助的朋友，增加“回头客”；财务管理工作要规范服务企业的市场开拓工作；对于协作队伍，“忠诚为先，实力为重”是第一选择标准，要制定成都有限分包准入管理办法，打造一批“铁杆盟友”，进入企业的分包库，一年一评，工作表现好的要优先分配任务；坚决打击内外勾结，坑害企业的行为和人员。(责任编辑：一枝笔写作)