企业家发展史(2)

　　在管理实践中,张瑞敏开创了海尔特色的管理模式———"日事日毕、日清日高"的OEC管理模式,即:全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理,做到"精细化,零缺陷".他还认为,管理中国企业只能用中国式的管理模式.他制定的公式是:日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式.他把实现管理的"最高层次自主管理"作为自己的目标:"海尔的管理并不是为了达到某个数字标准,而是提升整个企业的凝聚力,增强每个职工的责任感."
　　某电器厂原是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产有1亿元,但亏损为2.5亿元,兼并后海尔只派了三个人去,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万元,第二个月减亏,到第五个月即盈利100余万元.后来,腾讯企业发展史这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象,即"海尔文化激活休克鱼"案例.1998年3月,"海尔文化激活休克鱼"案例被写入哈佛商学院案例,张瑞敏亲自去哈佛讲这一课,他也成为走上哈佛讲坛的中国企业家第一人.
　　张瑞敏告诉工作人员:"你的下道工序就是用户."他把这叫做"市场链",就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起,谁那儿"掉链子",谁就得从兜儿里掏钱.此招一出,各种问题立马大幅减少,企业效益大幅提高.如今,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库.
　　张瑞敏认为,企业最缺乏的不是人才,而是出人才的机制.海尔在人力资源方面的基本做法是"赛马"而非传统的"相马".海尔的"赛马不相马"人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境,从而使企业整体充满活力.据说,海尔的管理人员平均年龄只有26岁.
　　张瑞敏认为,国际化就是本土化.作为中国企业国际化的先行者,张瑞敏决胜海尔"国际化及本土化"的做法是,当地设计、当地翻制造、当地销售以及当地融资、当地融智.比如在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体,以形成本土化的海尔,其雇员也主要是美国人.
　　从拥有自主的市场品牌之后,海尔集团就强调市场设计产品的观念创新.一个煤炭企业的传奇发展史用张瑞敏的话说就是:要给用户意想不到的惊喜.从给四川农民用户设计可以洗地瓜的洗衣机,到针对巴基斯坦家庭人口多又穿大袍子而生产的超大容量洗衣机,再到针对印度经常停电而设计出停电100小时也不会化冻的冰箱以及在美国众多大学里,大学生们所钟爱的迷你型海尔"冰吧"……张瑞敏的经营理念里,用户至上是一个主旋律.
　　如今,"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式引起国际管理界高度关注,美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库.
　　卓越的管理理念由成功的技术来保证与实现.截止到2008年,海尔累计申请专利8795项,其中发明专利2261项;2008年,集团申请专利912项,其中发明专利525项,平均每个工作日申请2项发明专利.海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业.
　　真正的中国制造
　　一位海尔美国公司经理人说,"10年前,甚至没有人能准确地说‘海尔’这个名字,但今天,美国没有哪个零售商不知道我们."
　　1984年,刚刚接手烂摊子的张瑞敏出国到德国引进生产设备.在德国超市,他看不到一种"中国制造"的商品.他觉得心里在流血:10亿中国人,怎么到今天还在吃老祖宗"四大发明"的老本.就从那时起,在他的心里,一个在当时看来如痴人说梦的全球品牌理想开始萌芽.
　　上世纪80年代中期,"出口创汇"成为很多中国企业家的目标,一枝笔写作网发展史甚至是一种时髦.张瑞敏不愿意人云亦云,他的想法明显与众不同."我为海尔确定的主导方向是:为创国际名牌而出口."因为在张瑞敏看来,出口和创国际名牌完全是两回事."如果一味地借用别人的牌子,不创自己的牌子,或者大量地倾销原料和半成品,低价换取外汇,即使出口量很大,也没有任何意义."

　　1991年,海尔第一次向德国出口冰箱.当时,德国海关和商品检验局都不相信中国产品,8000台海尔冰箱硬是进不了德国.没办法,海尔工作人员请检验官把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标,放在一起检验.检验结果表明,海尔冰箱获得的"＋"号最多,甚至比海尔的"老师"利勃海尔还多几个"＋"号.这下,德国人服了,纷纷订货.不久,又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测,海尔5个项目共拿了8个"＋"号,排在第一位.张瑞敏高兴地看到自己的企业证明了一个事实:"中国造"完全可以和"德国造"甚至"日本造"、"美国造"一比高低.
　　1997年2月,世界最大的家电博览会在德国科隆举行,海尔占了中国展位的一半.
　　"我们把全球化阶段分为走出去、走进去、走上去三个阶段.走出去,就是我们的产品可以出口;走进去,是我们的产品被接受,主流产品进入主流渠道;走上去,就是我们成为当地的名牌."张瑞敏说.
　　张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌,企业发展史范文而非世界产品.2005年底,海尔进入第四个战略阶段———全球化品牌战略阶段.张瑞敏十分清楚,走出国门的中国制造是以过硬的质量为基础的,因此他做出了一系列举措.在企业内部,海尔的质量体系由一个立体的科学构架支撑,在整个集团,质量检测事业部是一个独立于各个产品部的"第二方"部门,代表用户对产品质量进行评测和控制,并且负责整个集团的质量管理和控制,而在各个产品本部的生产一线,还拥有近2000名的质量管理人员,他们接受质量检测事业部的管理、培训,并对一线生产职工进行相关指导.2007年1月,六西格玛质量管理办法开始在全海尔集团推进展开,现在已经形成自己的独特内涵.2006年,整个集团共推进了500个六西格玛项目.2007年又新增了400个项目,每个项目成立了项目小组,推进质量的工作已全面展开,目标是让质量成本每年降低50%.

　　凭着过硬的质量,今天的海尔集团在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元.(责任编辑：一枝笔写作编辑)