2011年中冶集团党政工作会议暨职代会上的工作报告(6)

　　加强海外项目管理。海外事业部要加强组织协调，代表公司对所有境外项目进行统一管理。一是国外项目要严格执行《国际工程项目管理手册》，加强项目进度、质量、安全、成本等各环节的管理，实现海外项目管理的制度化、规范化和国际化，科学有序地组织好在手工程。（巴新项目今年要做好项目收尾、试车、交工结算工作，确保3月底投产，6月底全部完工；伊朗项目要加快主体结构施工，加强当地分包队伍管理，确保12月底全部完工；西澳项目要严格按照国际标准施工，保证工程质量，8月底第一条生产线投产；阿尔及利亚公司要加强项目成本控制，做好已完项目的结算和索赔工作，加快奥兰监狱、医院、大学城工程的施工进度，推进奥兰体育场项目的设计审核进度，做好设备采购工作，全面展开施工；刚果铜矿项目要做好临时供电工程的建设，保证工期和质量，加强主体工程的项目策划和施工准备，确保项目顺利实施。）二是国外项目要重视属地化经营，充分利用当地资源，降低成本和减少项目执行过程中的非技术性困难，尽早融入当地社会，赢得项目所在国政府和社会各界的合作与支持，促进项目顺利实施。三是在国外新开项目逐步推行p6项目管理软件，促进项目管理与国际标准的接轨，实现对工期和资源的有效跟踪和控制，不断提高海外项目管理水平。
　　进一步完善和落实安全管理体系。要认真分析公司产业结构调整和技术、管理创新对安全工作的新任务、新要求，特别是要认清主业转型带来的安全生产风险，结合企业实际，采取有针对性的应对措施。要进一步完善安全管理体系，精心策划好工程项目的安全质量标准化工作，加大施工项目检查频次和处置力度，规范分包队伍安全管理，加强专业人才培养，切实抓好安全生产工作，保持公司安全发展的良好局面。
　　强化质量责任制，加强全过程质量控制。一是落实《质量管理条例》，认真做好质量策划，以工序为纽带加强过程控制，以细部做法为样板，严格分包质量控制，保障工程实体质量；二是加强房屋建筑工程质量控制，全面施行细部做法标准化施工，不断减少投诉率；三是加强质量教育培训，抓好新标准，新规范的普及工作，提高质量人员的业务能力和工作水平；四是继续抓好评优创奖工作，确保取得1项鲁班奖、1项国家优质工程。
　　（四）深入推进精细化管理，全面提高企业管理的质量和效益
　　公司将结合中冶集团要求，加强经营业绩的“短板”考核，以全面预算管理为基础，以加强现金流管理和成本管理为重点，以一体化管理体系的落实和信息化建设的全面推广应用为手段，深入推进精细化管理，深入挖掘管理潜力，改善经营管理现状，提高经济效益。
　　完善经营业绩考核机制。根据中冶集团的业绩考核与财务绩效评价制度，完善公司对分、子公司和事业部的业绩考核与年薪兑现管理办法。调整原来以营业收入、利润和资金上缴为主的指标体系，增加经济增加值、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率等短板考核指标；同时根据各单位专业和区域的不同进行差异化的分类考核；考核结果是年薪测算的直接依据。
　　强化全面预算的约束作用，提高预算控制的精准度。进一步优化预算管理流程，做好预算目标的层层分解，落实经济责任。按季召开专题例会，加强两级公司的预算执行过程监控；强化对重大事项和关键指标的预算控制，重点提高应对“不确定”因素的调控能力，确保完成预算目标。中冶集团把下达的预算指标同时作为考核指标，对预算偏离度超过20%的单位实行质询制度。所以，我们要高度重视预算的编制和执行，提高编制的科学性，将预算偏离度控制在10%以内。
　　高度重视现金流管理。一是进一步加大资金集中力度，通过账户集中和资金统收统支，完善资金结算体系，充分利用沉淀资金，弥补新增项目资金缺口，提高资金的使用效率；积极探索不增加负债情况下的融资新模式；科学确定资金配置原则和使用计划，满足公司转型发展对资金的需求；严格控制bt项目和大额垫资项目，年内争取实现工程板块经营活动现金净流量为正数，保障公司资金链的正常运转。二是加强应收账款清收力度，要充分利用质保金保函、付款保函等手段加速回笼资金，对余额较大的bt项目采取债务重组、资产顶账、债转股、买断式应收账款保理等方式，确保年底应收账款规模控制在45亿元以内。三是合理安排房地产项目开发规模和节奏，降低存货资金占用，实现资金快速回笼，量入为出，进一步加快资金周转速度，合理控制融资规模。四是加强境外资金管控，健全完善外汇资金管理制度和外汇风险控制体系，积极推进外汇集中管理，切实加强外汇风险控制。
　　强力推行新版工程项目施工成本管理办法。一是健全全员参与、过程控制与系统控制的管理机制，完善和落实责、权、利统一的项目成本管理制度，明确各级岗位的成本管理责任。二是深入推进a类项目标价分离管理，明确划分两级项目部成本责任，项目部强化对专业项目部全过程管控，专业项目部就成本责任对a类项目部和本单位负责。三是完善集团公司成本价格体系，制订现场临时办公、生产设施等一些费用控制指标，约束非工程实体费用支出。四是重视工期成本、质量成本、安全成本及事故成本管理，严格控制不可预见成本，落实施工方案设计阶段的经济性评价，用科学、经济的方法组织施工生产。五是调整a类项目考核兑现办法，强化考核兑现的激励作用。项目部兑现考核分三个阶段，基本原则为：项目部年度完成公司下达的成本降低率考核指标并达到兑现的其他条件，项目部即可获得公司规定的年度标准收入；待工程清算后超出成本降低率考核指标以上部分，项目部可再申请超额兑现；若项目部成本管理成绩突出，在超额兑现基础上，公司给予特殊贡献奖励，以调动项目部积极性。加强项目经理经营业绩管理，建立完善的业绩档案，并将业绩情况作为项目经理任用的重要依据。五是坚持计划为先管理项目成本，项目部务必开展成本策划、编制成本计划，严肃计划的执行，指导成本的有序核算，真实反映成本时点的状况。a类项目经理有责任审核专业项目部成本报表，并以此规范建造合同的执行，客观核定合同收入。六是统筹安排两级公司工程结算工作，全年计划完成结算产值130亿元，其中a类工程40亿元，b类工程90亿元，加大b类工程结算考核力度，推进工程结算进度，为工程款回收和施工效益的取得创造条件。

　　加强物资供应管理。坚持内供为主，外销为辅，以外补内的经营思路：一是各分、子公司及a类项目钢材、水泥、油漆、电缆实施集中采购，统一付款，严格执行《大宗材料集中采购管理办法》，以低于市场价格供应，调动各单位从采购中心购买材料的积极性。二是物流仓储管理实现信息化，物资配送到现场，提升服务质量。三是强化内部管理，完善自身销售网络，加大外销力度，全年实现内供4.5亿元，外销2.5亿元，完成利润800万元。四是强化公司物资管控职能，立足服务，规范指导，有效监督，促进物资管理工作上水平。(责任编辑：一枝笔写作事务所)