项目虚拟企业人力资源管理的特点与对策(2)

　　由于成员任务、技术水平以及资金情况的不确定性，导致各虚拟企业对以后的工作认识比较模糊。
　　(二)组建阶段：
　　1．项目虚拟企业的组建阶段要确保获得的人力资源能够满足项目的需要，要把握好人员的配备以及管理，计划好如何把人力资源投入或撤出项目队伍，以及什么样的企业适合什么样的工作。
　　在项目人力资源获取的基础上要做好工作职责的分析，由于项目虚拟企业的周期性，很多项目管理者不愿意花费时间进行工作职责分析，这往往导致项目虚拟企业之间职责不清。2．项目虚拟企业的组建关系到团队之间的磨合，随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露，导致各企业成员的矛盾冲突。
　　(三)整合与运行阶段：1．项目管理成员以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化。
　　尤其是以信任而非合同为主导管理思想的虚拟企业，如果员工的责任感丧失，在项目实施过程中离开所属项目虚拟企业，就会导致项目实施困难。2．在整合阶段，由于项目主管与职能部门之间的权利与责任不清，项目虚拟成员在项目进行过程中互相推诿，产生争议，影响项目虚拟企业的顺利进行。
　　(四)调整阶段：1．对于项目管理控制过程中各个阶段任务的完成和资源、技术的利用情况，由于各虚拟企业的技术能力、管理水平不同，在项目的总体进程中会出现偏差，项目管理者要及时应对市场的变化，各虚拟企业必须具有高度的市场敏感性。2．这一阶段项目的及时反馈对项目的控制极为重要，由于虚拟企业成员缺乏面对面的交流，协调性减弱，沟通不及时可能导致冲突的加剧。
　　(五)合作终止阶段：1．随着项目的结束，虚拟企业成员解散，各成员开始关注项目完成的结果和利益的分配，在利益分配过程中，要对虚拟企业成员进行绩效考核。2．项目结束后，各虚拟企业回到原来的状态，各虚拟成员通过项目的完成提高了自身的能力和协作水平，这一阶段关系措施是项目管理者所要关注的重点，为今后项目成员组合打下良好的基础。
　　四、项目虚拟企业人力资源管理的对策
　　(一)需求识别阶段：1．招聘高素质的项目虚拟企业成员，项目管理者要通过各种途径了解录用的员工，制定标准，重点考核其对虚拟企业的认知能力、与工作任务相关的能力、团队合作以及远程合作能力。2．向合格的项目虚拟企业成员宣传项目目标，描绘美好前景及项目带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算、进度计划的标准和限制，使每个虚拟企业成员对项目目标有全面深入的了解。3．明确每个项目虚拟企业团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务。4．与项目虚拟企业成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式以及方针政策，取得一致意见，保证工作的顺利开展。
　　(二)组建阶段：1．项目虚拟企业成员同化问题，即采取各种措施，把项目虚拟企业成员的个体价值取向引导到项目目标的实现上来。2．人际关系协调问题，即尽快完成虚拟企业与虚拟企业、虚拟企业与项目之间的协调问题，理顺各岗位、各部门的交叉工作关系。
　　3．化解矛盾问题，即注意及时化解虚拟企业之间、虚拟企业与项目组织之间、虚拟企业成员和项目管理者之间的矛盾。4．做好虚拟企业成员的培训工作，使其获得职业上的发展，提高虚拟企业之间的文化认同感。
　　(三)整合与运行阶段：1．按合同约定给付项目虚拟企业完成本项目的酬劳，根据项目虚拟企业成员对项目目标的贡献，给予奖励。同时，根据项目目标实现程度，逐步改善项目虚拟企业工作生活条件，递进式增加项目虚拟企业的福利，增强项目虚拟企业的满意度，提高工作积极性和劳动生产率。2．建立有效的考核机146制，针对项目虚拟企业成员的差异化特点，设定合理化的激励机制。3．对于多头领导的部门，正确区分项目主管与职能部门之间的权利与责任，正确处理不同来源项目虚拟企业之间的利益分配，解决好项目虚拟企业间的平衡问题。

　　(四)调整阶段：1．项目管理小组对项目虚拟企业各阶段的任务以及完成情况进行考核，并及时调整，确保虚拟企业成员在成本、进度、工作范围与预期目标的一致陛。2．项目管理者对虚拟企业合作项目和各个成员企业进行总结及评估，根据市场需求的变化及时对合(本文转载自 www.yzbxz.com 一枝笔写作网)作的虚拟企业成员进行调整。3．项目管理者必须高度重视并鼓励成员之问的沟通，在纠偏过程中要创造一个沟通的大环境，确保纠偏措施顺利进行。
　　(五)合作终止阶段：1．对项目虚拟企业进行综合绩效考核，总结经验教训，便于今后更好的合作。2．在绩效考核中，要处理好项目的整体绩效和各虚拟企业的个体绩效之间的关系，通过定量和定性的结合，运用AHP分析法、模糊综合评价法、专家评判法等进行考核。3．对即将解散的各虚拟企业进行跟踪纪录，做好分流虚拟企业的后期工作。将项目合作中比较出色的虚拟企业的资料纳入项目管理的人才库资源中，建立一种组织与员工长期协调的劳动合作关系。
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