张瑞敏在2010中国企业家年会上演讲

张瑞敏在2010中国企业家年会上演讲
　　尊敬的各位领导、各位贵宾，大家上午好！
　　刚才听了三位领导的讲话之后，我想结合企业的实际情况谈一下关于自主创新的问题。我想主要是通过三点体现我想说的主题，自主创新是企业永恒的主题。第一，自主创新的紧迫性。第二，企业的时代性。第三，海尔在自主创新的探索。因为时间关系，我想主要把思路说一下。
　　企业和国家一样，国家现在需要转型，企业更需要转型，对于我们来讲，我想我们国家新中国建立60年以来，我想大概前30年以政治为中心，后30年以经济为中心，也就是说前30年老百姓关注的是党票，后30年老百姓关注的是钞票，现在国家发展模式要转型，就要转到社会建设上来，也就是转移到民生上来，转到有尊严的生活上来。企业也是一样，前30年，我想中国没有真正意义上的企业，后30年中国才有真正意义上的企业，但是没有中国自己创新的管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，还说不上是管理模式，比方全面质量管理和六西格玛管理，我们需要有一个转型，就海尔来讲我们提出三转，从外部环境来讲，从传统经济向互联网经济转变，到企业就应该是转型，所谓转型就是要从制造业向服务业转型。如果再具体到员工就应该是转化，应该转化到员工不应该是被动的接受上级的指令来完成任务，而是应该主动地发现用户需求，创造用户需求，创造市场，应该是一个创新的主体。
　　所以，由此我想就应该体现出第二点，企业的时代性。因为任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。比方说海尔，海尔就是一个改革开放的产物，如果没有改革开放，就没有海尔的存在，我想有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的。但是，如果你跟不上时代的发展，你就会被时代所淘汰。所以说我们每个都应该跟上时代的发展，跟上时代的发展很重要的一点就是颠覆自己传统的观念，比方互联网时代，给我们带来很大的挑战，第一就是营销的碎片化。过去是营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，每个人有自己的个性化需求。首先用户观念的颠覆，不应该生产产品再来找用户，而是先找到用户再生产产品，但是现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了，必须在互联网上和用户进行充分的沟通，在网上用户要参与你的前端设计，否则的话你的产品还是没人要的，用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。

　　另外就是营销观念的颠覆。也就是说从卖产品到卖服务，换句话说从过去我们习惯的广告促销变成网络营销、口碑营销，过去我们有一个观念叫做一个用户觉得你这个产品好，会向25个亲属、朋友宣传，但是现在互联网一个人对你的不满，就可能导致品牌遭到极大的损害，这种案例也是非常大的。所以我自己觉得应该改变一个观念，过去回款是销售的终结，现在应该改变为回款是销售的开始。我们每个企业过去拿回款来，这件事就算结束了，但是现在拿回款来，这个销售才刚刚开始。因为什么呢？拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
　　上一周我到欧洲考察我们的市场，发现一个很有意思的现象，在欧洲世界非常著名的家电品牌，有的品牌不重视互联网，或者对互联网不太习惯，还是延用过去传统模式，所以当地的人就告诉我，这些品牌已经开始被欧洲的年轻人所忽略，他们的品牌忠诚的用户还是原来老的用户，如果说普遍都要上网的话，就会失去所有的用户群。所以我们整个营销模式都应该是改变的。
　　应该改变制造的观念。过去叫大规模制造，现在我们改变为颠覆为大规模订制，大规模订制和大规模制造是不一样的，根据用户个性化需求制造，大规模制造只要根据订单可以实现低成本，但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心非常重要的分水岭。
　　由此有一个体会，核心竞争力和核心技术和核心产品不完全是一回事，我们不可以混淆起来，对于企业来讲需要获得的是核心竞争力，所谓核心竞争力就是企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来。比方说，戴尔我有了直销模式，我可以获取核心技术。IBM没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想。像亚马逊，我颠覆了原来传统实体店的模式，我用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术，互联网时代就是轻公司和轻资产，如果你能抓住互联网的时机，你可以在很短的时间里迅速成长起来。

　　第三，海尔在自主创新方面的探索。因为是用户是个性化的需求，因此必须把每一个员工变成直接面对用户，让每一个员工成为一个自主创新体，德鲁克有一句话二十一世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。因此我们就把组织结构做了调整，全世界的组织结构大概都是正三角，最高领导在上面，一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的，现在把正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供员工资源，让他实现这个创新。去年在佛罗里达和IBM前总裁郭士纳做了探讨，原来就想搞倒三角，但是有很多因素没有搞成，他认为这是一个非常重要的突破和创新。这样做了之后带来一个变化，企业原来有三张表，企业有一个三张表，企业原来有一个损益表，员工有一个损益表，企业可能是盈利，员工对不盈利负责，对亏损负责。美国会计协会和我们探讨一年多的时间，而且要求我们参加几次国际研讨会，他认为美国管理会计，企业主要是两个会计，财务会计和管理会计，管理会计是未来的会计，财务会计是过去的会计，美国的管理会计已经到了很难突破的瓶颈，海尔这种创新思路可能会带来管理会计一个新的突破，为什么？原来我们受到国内外很多的质疑，这个做法很好，但是不可能实现，因为不可能突破科斯定律，企业的组成就是为了降低交易成本，每一个人有一张表就是加大了交易成本，现在的互联网恰恰可以做到每个人都有一张表，我可以在天南海北，我都可以给你发一个短信，在网上和你联系，我告诉你每天的损益，这完全可以做得到。因此，就颠覆了过去科斯定律。要做到这一点，就必须有一个机制的保障，我认为所有的模式的创新，最后能不能成立，能不能稳定，并能不能持久，必须有一个机制。机制理论设计之父哈维茨，07年诺贝尔奖获得者，机制框架的建立必须有两个条件，第一是参与约束，所谓参与约束就是你是不是自愿参与，中国的改革开放联产承包责任制就叫自愿参与，人民公社敲锣我也不想上工，我也会磨洋工，这个机制一变，这是我自己的地，我一定会自己做。我们自己内部也根据这个设立了人单合一双赢的模式，每个人都有自己的市场目标，过去企业有一个问题，下达目标的时候领导想下达高目标，下面想要低目标，这是一个博弈。现在我们设计一个机制叫A、B、C竞争目标，这个机制设计的结果，每个人都会抢大目标，因为对他有利，他不想抢也不行。第二个条件叫做激励相容约束。在自愿参与之后，必须自愿保证完成这个目标。我抢了一个高目标，但是我自愿完成，为什么要自愿完成呢？要设立一个机制。所以我们就过去会有博弈了，上有政策下有对策，但是现在我设立这个机制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每个人都想追求自己利益的最大化，无可非议，但是我设计了一个必须先要创造企业利益的最大化，也就是说你想得到个人利益的最大化，你必须先交给我企业利益的最大化，我们叫三条，缴企业利润，挣够市场费用，市场费用过去可以报销，现在不可以，在损益表是不是亏损，如果亏损这个费用自己埋单，不想出去住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。自负盈亏，超利分成。这是很复杂的体系，我说得很简单。像国外很著名的商学院跟踪我们很长时间，这恰恰应该是互联网时代管理创新很重要的内容。(责任编辑：一枝笔写作)