加强销售费用管理的探讨

　　为了适应集团化经营的需要，太极集团专设销售总公司（以下简称总司）旨在为旗下三家上市公司，多家工厂的骨干产品销售制订营销战略，协调营销政策，统一内部规范。力求凭借健全的信息系统、物流系统、组织系统（营销机构和人员）和遍布全国的营销网络，实现从宏观到微观对全集团工业企业营销工作的管理、服务和指导。笔者在总司工作多年，本文试图从销售费用管理模式的选择、费用预算的管理、渠道的建设、终端的深度合作几方面探讨销售费用的管理问题。

　　一．因时因地制宜，选择合适的销售费用管理模式

　　在制造业的微利时代，常见的销售费用管理大体有三种模式：（1）包干管理；（2）集权管理；（3）分级管理。

　　1.包干管理

　　包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用，目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。包干管理一方面比较简单易行，便于操作，另一方面也可以说费用包干是某些企业在缺乏费用管理能力情况下，“放弃管理”的一种无奈举措，换句话说就是“没有办法的办法”。“无奈”之举表现在：1.产品价格难以控制，跨区域窜货、调货、砍价现象严重，影响经销商积极性，很容易让一个成熟产品快速进入衰退期；2.不利于多品种上规模，由于利益驱使销售人员都乐于销售已有市场基础的产品，不愿做新产品的市场开发；3.只顾眼前利益，不顾产品寿命周期的长短，容易出现市场短期行为；4.销售业绩好又有经验的销售人员不愿意真心指导和培养新手，担心“徒弟”日后成为自己的竞争对手。这同时也是中小企业做不大的重要原因。

　　2.集权管理

　　集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。这种管理模式在销售人员缺乏费用约束力的情况下，目前仍是销售费用管理的主流。集权管理能够保证企业全国或特定区域营销运作规范统一，有利于确保销售体系执行力，有利于人员培养和新产品上市运作。但是这种模式又招致一线人员的广泛诟病，主要是后勤服务部门缺乏对市场的了解，往往不能在市场最需要的时候提供费用支持，以及服务和管理效率问题影响市场销售，而且费用的申报、审批、支付、监督管理成本增高。同时，讨价还价，“会哭的孩子多吃奶”，也导致销售费用管理成为一线与总部的博弈。博弈结果，要么是费用高企，要么是销售额大幅下滑。

　　3.分级管理

　　费用分级管理就是把费用“化整为零”，各级都掌握一定的费用额度的管理模式。这种管理模式是包干管理和集中管理的结合，在一定程度上发挥了授权管理的优势，看似解决了销售费用包干和总部集权管理的弊端，实际上其效果更糟。原因在于各级管理者都掌握一定销售费用终审权限，似乎每级管理者都无话可说，实则每级管理者都牢骚满腹，出了问题又都相互推诿责任。分级管理不仅造成销售费用分散使用，难以形成合力，更使销售费用监控成为大难题。

　　费用管理模式的选择实际上就决定了企业销售费用管理体制，不同企业和同一企业处于不同阶段应采取不同的销售费用管理模式。一般来说大型企业或管理成熟的企业还是应该采取集权式费用管理，确保销售体系的执行力。在集权式管理的框架下，对规范的、可控制的部份项目、区域、机构又可以灵活采用包干或分级管理模式以利于调动各方面的积极性。即在三种模式中各择其优点，扬弃其弊端，进行多方位的组合审定。对中小型企业和刚成立不久的企业可根据实际情况选择费用包干或分级管理的办法。

　　二．对内：以预算管理为手段，激励和约束并重，控制销售费用

　　“全员营销观念”的盛行凸显了营销在企业中的地位越来越重要，但不能因为重要就无限度地给以费用支持。费用“吃敞口”，就会“蚕食”企业的利润，这是所有企业都要力求避免的。费用与利润存在着此增彼减的关系，只有管理高层才会把企业利润视为已任。而销售人员却有无限使用费用的冲动，即缺乏费用自我约束机制。因此，管理销售费用的审批权就不宜层层下移。事实上让销售人员自己主动来考虑企业的利润本身也不现实，毕竟企业盈利的多少还有许多环节和因素影响。对多数销售人员而言，费用只是“控制指标”不是“考核指标”，企业在制度设计上，总是把“考核指标”的激励机制放在“控制指标”之上，而不能相反。因此多数销售人员势必把费用控制放在次要地位。

　　在采取总部集权模式下销售费用管理的有效手段应当是以市场为导向，推行费用预算管理。

　　1.科学合理编制费用预算

　　实行销售费用预算管理首先是科学、合理编制预算。销售费用项目繁多、功能不一，必须对销售费用进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。

　　（1）按销售费用投入的功能分类，可分为战略性费用、战术性费用、基本费用。战略性费用是指通过对企业的战略性资产——品牌建立方面的支出。战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入，刺激消费需求，在短期内达到快速提高销售业绩，增加企业回报的所产生的支出。基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。(责任编辑：一枝笔写作)