加强销售费用管理的探讨(2)

　　（2）按销售费用与产品销量的关系，可分为固定费用和变动费用。固定费用是指在一定规模限度内不随产品销量增减变动而变动的费用。当然固定费用只是相对固定，不是永远固定不变。变动费用是指在一定规模限度内随产品销量增减变动而随之变动的费用。

　　对各种不同费用相应地采取不同的管理办法，比如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制，但需要对过去发生的上述费用进行分析，考察费用支出的必要性和有效性，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。战术性或变动费用实行按费用率（销售费用与销售收入的比率）或单位费用（单位销售量的费用）进行控制，战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定，最好实行弹性预算控制。

　　制定销售费用预算必须与开拓市场，提高市场竞争力紧密联系起来。编制费用预算既不能缺乏对同行业特别是竞争对手状况的了解，也不能缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究，更不能仅仅在本企业上年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成年度的费用预算。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，结合年度销售计划编制费用预算。编制费用预算最好能具体到产品、市场、项目及人员，使之“人人肩上有指标”和便于考核管理。为应对市场的变化，企业编制的费用预算应该留有余地。

　　2.刚柔并济的执行预算

　　费用预算经过几上几下反复修改、征求意见、充分论证后才能批准下达。一旦批准下达必须严格执行，也即预算执行必须硬，刚性要强，任何人不得随意修改。凡是营销过程中发生的销售费用都必须纳入控制范围。在预算执行过程中，要坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，营销政策的调整必须在预算的总体框架下进行。但市场瞬息万变，好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动，而突发事件却是影响费用预算执行效果的罪魁祸首。如何在费用预算执行中进行风险规避？如何在费用预算管理中不丢失市场机会？这就需要在预算管理中加入“柔性”，即费用预算调整机制的建立和完善。原则上短期（季、月）预算宜“刚”，长期（年）预算宜“柔”。

　　销售费用预算在执行过程中还应完整准确统计归集，因此必须统一规范销售费用项目名称、编码、原始记录，完善相应的费用统计台帐、报表、分析等统计制度。要解决大量的费用数据收集，实施多维的数据分析必须开发费用管理信息系统，凭借现代化的管理手段提高信息质量。销售费用预算执行管理关键在于过程监控，及时纠正偏差，避免预算执行到年终 “木已成舟”再纠正就晚了。有效办法就是每月通报销售费用执行情况，做到人人心中有数。按季度组织召开销售费用分析会，就前一季度费用预算执行情况通过不同环节、层次的分析，找准下一阶段费用控制的重点，突破难点，精打细算减少浪费，使各项开支更加合理有效。

　　3.建立激励和约束机制

　　考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线，没有激励和约束机制的预算形同虚设，甚至比没有预算的结果更糟。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。有效的办法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩，即实际提成收入=销售收入×提成系数×销售任务完成率×〔1—（实际收入费用率—预算收入费用率）÷预算收入费用率〕；对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”，先“刚”以显示规则的严肃性，在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。

　　当然，除建立预算考核和奖惩制度外，企业还应健全有关销售费用管理制度：包括销售人员薪酬、差旅费、培训费、业务招待费、广告费、宣传费、公关费、仓储费、售后服务费、折扣折让管理制度等等。

　　三．对外：强化渠道终端合作，开源和节流并行，降低销售费用

　　企业对外用于渠道和终端方面的费用占整个销售环节的绝大部分，有人说只要管好了渠道和终端方面的费用就等于成功了一半。用于渠道和终端的费用主要包括有奖订货费、各种形式的让利、入场费、上柜费、管理费等等。渠道和终端方面费用控制得如何直接影响和决定销售费用管控的效果，因此，必须创造性的做好渠道和终端费用管理这篇文章。

　　1.培训经销商，优化渠道政策，搞好通路建设

　　营销管理不仅在“管”，更主要的是在“理”。“管”是一种“器”层面上的策略，“理”更主要的是一种“道”层面上的方法。“形而下者谓之器，形而上者谓之道”。只有通过培训经销商才能保证厂商共赢！虽然现有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性，并在各种销售联谊会或产品推介会上，专门为经销商请来专业的咨询师、培训师为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化。只有站在经销商角度思考，切实为其整体业绩发展和提高所实施的“授人以渔”的培训，才能够激发经销商的发展欲望和激情，树立起经销本企业产品的信心。当然核心前提还是要让经销商明白经销本企业的产品实实在在“有钱赚”，不是本企业的“搬运工”。从而让经销商不再过分关注某个具体产品、政策和服务，让经销商不再额外要价或转移要价方向。为经销商分析经营难题，区分其轻重缓急，从实质问题入手，逐步切实解决经销商急需解决的难题，不仅可以有效改善经销商生存环境，而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”之心，当企业切实为经销商解决发展难题后，企业就会得到相应的“回报”。

　　搞好产品通路建设尤为重要，一定要对企业渠道分布现状进行深入分析，遴选覆盖范围广、控制力强、有实力的经销商才是最值得支持的经销商，才是最能够帮助企业降低销售费用的经销商。通过有效扶持他们，企业才能获得更大的收入和提高企业渠道效率，经销商们也才能得到最大的激励和切实提升发展能力。有时便于企业管控渠道，对经济欠发达的地区，尽可能少发展或不发展二级经销商，实施渠道扁平化管理，以利于产品价格的稳定。(责任编辑：一枝笔写作)